Copy
Дайджест книги о создании рынков без конкуренции
Сэр, вы осознаете, что вы...

ЗДРАВСТВУЙТЕ!

«Стратегия голубого океана» —
большая книга об особом
пути бизнеса.

Это подробное исследование о том, как компании отрывались от конкуренции, создавая новые рынки. Книга вышла в 2005 году (в России — в 2012), и с тех пор мы наблюдали проявления этой стратегии множество раз, сами того, возможно, не замечая.

Сегодня разберемся, что такое «Стратегия голубого океана» и как ее использовать. Что-то из этого будет понятным и простым, и я прошу прощения за такую подробность изложения. Я люблю, когда все по полочкам.

Голубые и алые океаны

Авторы исследования Ким Вичан и Рене Моборн используют метафору океанов, чтобы объяснить отношения на рынке.

  • Вот у нас люди с примерно однотипными потребностями.
  • И вот компании, которые примерно одинаково эту потребность удовлетворяют.
  • Между людьми и компаниями завязываются коммерческие отношения: люди платят, компании оказывают услугу или продают товар.
  • Получается рынок.

Бывает рынок интернет-провайдеров и рынок мобильной связи. Есть рынок продуктов питания. Есть рынок пиццерий и отдельный от него рынок японских ресторанов с доставкой. И общий рынок «Где бы поесть, чтобы не готовить?» Нефтяной рынок. Рынок образовательных услуг. Рынков невероятно много.

Если вы единственная компания на рынке и у вас много клиентов, вам хорошо. Вы диктуете цены и определяете правила игры. Клиенты идут только к вам, потому что только вы решаете их потребность. Это голубой океан: рынок без конкуренции.

Скоро другие компании видят, как вам хорошо, и приходят на ваш рынок. Они начинают оказывать те же услуги тем же людям, но дешевле, быстрее или качественнее. Начинается конкуренция, проливается кровь. Теперь это алый океан: конкурентный рынок.

Суть стратегии голубого океана — придумать такой продукт или услугу, которая создаст для вас голубой океан.

Не конкурируйте

Суть «Стратегии...» — перестать конкурировать с другими компаниями, то есть играть по их правилам. Перестать пытаться делать то же, что и они, но дешевле, быстрее или качественнее. Просто не делать так.

Вместо жесткой конкуренции Вичан и Моборн предлагают менять правила игры и создавать новые рынки — голубые океаны, в которых еще никого нет. И быть там первыми.

  • Компьютер считался инструментов для офиса. «Эпл» придумали, что компьютер должен быть домашним и личным.
  • Небольшая семейная пекарня делала хлеб для всего района. Но тут в районе открыли сетевой супермаркет, который начал привозить хлеб с комбината. Пекарня начала печь свежие булочки для ресторанов.
  • Компания помогала с переездом между квартирами, но увидела, что слишком много других фирм делает так же. Начали помогать с переездом между офисами, стали успешными.

Голубые океаны создаются постоянно, хотя о них в таком ключе никто не думает. Но каждый раз, когда на рынке появляется революционный продукт, — добро пожаловать в голубой океан.

28 января 2010 года: Стив Джобс презентует первый «Айпад», который продавался под слоганом «Революционное устройство». Несмотря на то, что планшетные компьютеры существовали и до «Айпада», именно «Эпл» превратила идею планшетного компьютера в коммерчески успешный продукт. Источник — LA Times.

Как создавать голубой океан

В книге «Стратегия голубого океана» нет задорных речевок из серии «Делай раз, делай два!» Книга обстоятельная, подробная и с оговорками. Я попытаюсь резюмировать основные подходы к открытию голубых океанов. Список неполный и недостаточно точный, но создает общее представление.

Чтобы создать голубой океан, нужен новый спрос. Откуда его взять:


1. Пересмотреть портрет покупателя

Сосредоточьтесь не на тех, кто и так у вас на рынке, а на тех, кого у вас нет. Подумайте, кто еще не покупает ваш товар и почему.

  • До компании «Блумберг» финансовые новости, биржевые данные и аналитику поставляли разные компании. И ориентировались они не на самих биржевиков, а на их ИТ-директоров, которые принимали решение о закупке компьютеров и программ. Поэтому системы для биржевиков на самом деле делались для айтишников и учитывали их интересы: чтобы легко разворачивались, настраивались и поддерживались.
  • «Блумберг» сказали «Довольно!» и сделали систему для биржевиков. Это тот самый легендарный компьютер с двумя экранами и специальными программами. В эти компьютеры стекалась вся аналитика, биржевые данные и новости, и она в первую очередь была ориентирована на трейдеров, а не на их директоров.


Терминал компании Bloomberg для биржевиков. Источник — New York Times

  • Австралийские виноделы Casella Wines посмотрели, кто в Америке не пьет вино. Оказалось, его не пьет почти весь средний и рабочий класс — а это огромный рынок. Почему не пьют? Потому что не могут выбрать, не понимают вкус вина и не отличают все эти географические обозначения. Рынок вина слишком сложный для простого американца. Виноделы конкурируют друг перед другом в том, что для 90% людей не имеет значения.
  • Австралийцы сделали простое демократичное вино: со свежим фруктовым вкусом, без географических заморочек, с небольшим выбором. Такое вино легко выбрать и так же легко пить. Не нужно быть сомелье, чтобы получать от него удовольствие. За год новая австралийская марка стала самой быстрорастущей маркой вина в США. При невероятной переполненности винного рынка.

Секрет Casella Wines — воевать не за тех, кто уже пьет вино, а за тех, кто его еще не пьет.


2. Пересмотреть стереотипы рынка

Голубой океан легко выявить, если поймать себя на зашоренном взгляде на рынок.

  • Мы производим дорогие качественные машины класса «Люкс». Класс «Люкс» — то есть со всеми мелочами: кожаным салоном, подогревом руля, зарядником для телефона и панорамным люком. Почему бы не нарушить правила игры и сделать недорогую машину со всеми этими штуками?
  • Перелет на самолете — это большое путешествие. Важно, чтобы пассажирам было комфортно везде: и в аэропорту, и в самолете. Хорошо. Но почему бы не сделать перелет простым перемещением, как автобус? Не нужен комфорт, нужно быстро и просто, без пересадок и ожидания. Американская авиакомпания Southwest сделали перелеты простыми, регистрацию быстрой, убрали все элементы роскоши и снизили цены. И сделали много прямых рейсов в маленькие аэропорты Америки, чтобы не нужно было пересаживаться в больших терминалах.
  • Спортивная компания Curves посмотрела на ситуацию на рынке фитнеса: дорогие фитнес-центры, спа, душевые с саунами, дорогие тренажеры, занятия как минимум по часу. Пойти в такой фитнес — целое дело. «Ломаем все», — сказали Curves. Сделали маленькие недорогие залы, простые душевые кабинки, самые простые в использовании тренажеры и придумали систему круговой тренировки, чтобы всем хватило места и времени. Полчаса поработал — и отправляешься дальше по своим делам.

Конкуренция обостряется там, где люди мыслят одинаковыми понятиями. Фитнес-клуб открыл спа-салон и бар с соками. Соседний посмотрел на него и открыл два спа-салона и ресторан здоровой еды. Третий открыл все это плюс магазин пищевых добавок. Все смотрят друг на друга и никто не смотрит на потребителя. Это путь в алый океан.


3. Посмотреть на сопутствующие товары

Проследите всю цепочку использования вашего товара и услуги. С какими товарами их часто покупают? Какие возникают проблемы? Как их решить? Загляните за границы того, что традиционно считается вашим товаром. Посмотрите на него со стороны покупателя.

  • Чайники не всегда были с фильтром накипи. Их придумали, когда увидели, что накипь попадает в чашку. Это невозможно увидеть, если ты думаешь только о том, какой формы и размера должен быть твой чайник.
  • «Икея» — это, по сути, салон мебели. Но в нем продается все для дома: и ножи, и чашки, и лампочки, и мягкие игрушки, и тапочки, и цветы, и стебли бамбука. Насколько было бы интересно в «Икее», если бы там рядами стояли только диваны?
  • Американские дептрансы закупают рейсовые автобусы. Конкуренция, понятное дело, на рынке огромная: все хотят обслуживать муниципальные контракты и поставлять автобусы за бюджетные деньги. Идет жесткая ценовая конкуренция. Производители пытаются уменьшить цену одного автобуса, чтобы выигрывать тендеры.
  • Но помимо самого автобуса департаменты тратятся на антикоррозийную обработку кузова, техобслуживание и топливо для мощных двигателей. Дорогое обслуживание — это проблема автобусного рынка.
  • Тут появляется скандинавская компания, которая предлагает автобусы с кузовом из стеклопластика. Он прочный, легко ремонтируется, не подвержен коррозии и легче, чем металлический. Легче кузов — менее мощные двигатели. Меньше топлива. В итоге сам автобус стоит дороже, но обслуживать его гораздо дешевле. Стеклопластиковые автобусы захватывают Америку.

Еще один пример с проблемой, которая лежала немного за границей продукта:

  • Американские мамы и папы хотят сходить в кино, но детям многие фильмы смотреть неинтересно. Оставить ребенка не с кем, поэтому семьи ходят только на детские фильмы. Если бы ребенка было с кем оставить, родители ходили бы в кино чаще. Решение — открыть при кинотеатре детскую площадку, где аниматоры присматривают за детьми во время сеансов.

Когда производитель осознанно выходит за рамки своего продукта, он попадает в голубой океан.


4. Изменить эмоциональную составляющую продукта

Некоторые продукты продаются благодаря эмоциям и ритуалам — салоны красоты, чайные церемонии, дорогие рестораны, дорогие часы и эксклюзивная одежда. Один из способов создать голубой океан: резко изменить, добавить или отнять эмоциональную составляющую продукта.

  • Был салон красоты — стала быстрая забегаловка, где точно и аккуратно стригут за 15 минут. Это «Квикбьюти» и «Чоп-чоп»
  • Был кофейный магазинчик — стал местный клуб по интересам с настольными играми. Это «Старбакс».
  • Были дорогие элитные часы — стали простые молодежные. Это «Своч».

Технология открытия голубого океана

В преступно сокращённом виде технология выглядит так:

  1. Разобраться в рынке: по каким правилам он играет и почему, где в нем наше место.
  2. Провести полевые исследования. Понять, как люди пользуются продуктом в жизни, а не в наших мечтах.
  3. Сфокусироваться не на том, «как», а на том, «как не». Как не используют? Кто не использует? Почему не используют? Какие с этим связаны проблемы?
  4. Поставить большую цель: сделать по-новому. Донести эту цель до всех, кто будет участвовать в проекте.
  5. Реализовать цель.

В одном из следующих выпусков сосредоточимся на этом пятом пункте. Книга достойна второго подхода.

Илья Максимов

Максим Ильяхов

Редактор Мегаплана

От редактора

«Стратегия голубого океана» не несет ничего радикально нового. Любой хороший маркетолог скажет вам, что нужно изучать спрос и узнавать о потребностях клиента.

Вообще, давать советы со стороны очень легко. Когда это не твои деньги и не твои сотни часов труда, легко сказать «Так, все бросаем и делаем по-новому». Здесь нужен тонкий баланс здравого смысла, свежего взгляда и труда.

Суха теория

Бизнес-литература — это любовные романы для мужчин. Ты такой офисный работник, зарабатываешь свои 30-40-50-80-150 тысяч в месяц и читаешь, как бравые капитаны открывают голубые океаны с миллиардами прибыли. И на душе спокойно. Ты как будто причастен к этому миру. Как будто вот-вот откроется твой первый бизнес, а с ним — и личное счастье, и успех, и все-все-все. И это только кажется, что у тебя зарплата 50 тысяч. В мыслях ты давно Брэнсон-Дуров-Цукерберг.

Книге плевать, получится у тебя или нет. Можно всю жизнь зачитываться мощными бизнес-теориями, но так ничего и не сделать. Чтобы сделать, иногда нужно просто взять и сделать — перестать себя жалеть, откладывать и оправдываться. Это для людей со стальной волей.

Нужен наставник

Для всех остальных нужна поддержка окружающих. Нужен наставник, который не позволит сдаться, который будет тебя вести и помогать.

Это — глобальная цель проекта «Мегапрорыв»: чтобы у каждого, кто хочет сделать шаг в бизнесе, появился наставник и тренер. Не быть поставщиком теории, а брать начинающих предпринимателей и на деле помогать им взлететь.

Что мы для этого сделали за январь и начало февраля:

  • сайт, на котором мы публикуем видеоуроки и анонсируем события
  • рассылку, через которую мы рассылаем секретные бизнес-кейсы и приглашаем на тренинги
  • страницу в Фейсбуке, на которой Смолянов отвечает на вопросы предпринимателей
  • и, самое главное, — тренинги, на которых ведется вся реальная работа. Мы разбираем конкретные проблемы участников, отрабатываем решения на практике и контролируем результат в течение многих недель и месяцев. Уже был тренинг о повышении продаж, завтра начнется тренинг о привлечении денег в бизнес.

Мы исповедуем штучный подход и индивидуальную работу. Все участники тренингов получают личную помощь и консультации по конкретным проблемам их бизнеса. Мы даем каплю общей теории и много конкретных примеров, разборы полетов и работу над ошибками.

Лучший способ следить за Мегапрорывом — подписаться на рассылку.

До скорого!

Фотография в начале статьи — CubaGallery.

Еще по теме

Спасибо, что делитесь с друзьями:
P. S. Это шестьдесят первый выпуск рассылки Мегаплана. Пишем о личной эффективности, корпоративной культуре, облачных системах, технологиях управления, предпринимательстве, работе в офисе и вне его. Присылайте ссылки на интересные книги и статьи. Редактор: maxim@megaplan.ru