|
|
|
«Сделай, чтобы стало хорошо»
Хороший маркетолог — волшебик. Вы ему говорите: «Сделай, чтобы стало хорошо», он делает свою маркетинговую магию и все становится хорошо. Но есть проблема: что такое «хорошо»?
Я встречал предпринимателей, которые уверенно отвечали на этот вопрос. Например, так:
- «Хорошо — это провести выставку, собрать с ней контакты клиентов и продать им».
Предприниматель нанимает специалиста, ставит задачу организовать выставку. Специалист договаривается с организаторами, находит подрядчиков, печатает рекламу, нанимает девиц на стенд, собирает контакты. Хорошо сработал.
Но продажи в конце квартала не выросли.
Предприниматель думает, что либо выставки не работают, либо маркетолог неправильный. И тут еще этот наглец, кстати, приходит и начинает просить премию. Мол, работал много. Проще уволить, ей-богу.
Такое случается, когда руководитель не знает, как правильно организовать работу маркетинга. Я уже походил по этим граблям. Сегодня хочу поделиться с вами своими открытиями.
Грабли Алексея снабжены колесами, обладают повышенной проходимостью и достанут вас где угодно. Источник и подробная инструкция по сборке: Моделист-конструктор
|
Неправильные задачи
Для бизнеса сотрудник — это ресурс, инструмент. Его эффективность завит от того, какую задачу вы будете с его помощью решать и как ее формулируете. Вот мои любимые ошибки руководителей при постановке задачи:
- Действие вместо результата. В примере выше руководитель поручил маркетологу провести выставку. А мог бы вместо этого поручить увеличить число заявок. Маркетолог бы сам решил, нужна ли выставка или есть более вкусный способ вложить время и деньги.
- Излишний микроменеджмент. Бывает, руководитель увлекается и начинает делать работу за маркетолога (по крайней мере, приятную творческую часть). В результате задача формулируется так:
«Нам нужно больше посетителей на сайте. Давай разместим рекламу у топовых блоггеров. Я уже договорился с Темой Лебедевым, Ильей Варламовым и Проституткой Кэт. Пост будет о нашем новом продукте, там будут такие картинки, вот такой текст, ссылки будут вести вот сюда».
В результате маркетолог превращается в такого секретаря-курьера. Его задача сводится к контролю сроков. И влиять на итоговый результат он не может.
- Отсутствие задачи. Это другая крайность. «Ты же специалист? Вот сам и ставь себе задачу! Что я, зря тебя искал?» Хороший маркетолог проанализирует бизнес, найдет потенциал для улучшения и начнет его реализовывать. Но только он ведь не знает ваш бизнес. И вероятность ошибки будет велика.
|
Правильные задачи
Вот как ставит задачу хороший руководитель. Он начинает с главных целей компании. Например, с задачи увеличить выручку в этом году на 30%.
Далее спускается к показателям, на которые может влиять маркетолог. Выручка зависит от количества заказов и среднего чека. Чтобы увеличить количество заказов, нужно увеличить количество обращений или конверсию. Как это сделать?
Руководитель оставляет маркетологу свободу выбора, а сам переключается на другие задачи бизнеса. Пусть специалист сам решает, как ему добиться цели.
|
Как контролировать результат
Вернемся к примеру с выставкой. Маркетолог выполнил работу, но продажи не выросли. Руководителю, вроде, и придраться не к чему, и осадок неприятный.
При правильной постановке задачи контроль сущетственно упрощается.
- Задача была увеличить выручку на 30%. Допустим, задача провалена. Виноват ли в этом маркетолог? Смотрим на количество обращений и на конверсию.
- Ага, количество обращений выросло, а конверсия — упала. Чуть понятней. Либо проблема в отделе продаж, либо все-таки в маркетинге (пригнал заявок с порносайтов, например).
- Вспоминаем, что мы в прошлом квартале уволили половину отдела продаж. Батюшки, да ведь они просто не справляются с выросшим объемом!
Пройдя по цепочке метрик, вы быстро определите, как повлиял маркетинг на итоговый результат.
|
Как платить зарплату
Вы выяснили, что маркетолог, в принципе, молодец, сработал хорошо. Но при этом глобально в компании дела не очень. Как быть с зарплатой?
С одной стороны, сотрудник хорошо сделал работу и ожидает получить за нее вознаграждение. То, что кто-то в компании не доработал и итоговый результат оказался не очень, его не волнует.
Руководителю, с другой стороны, важны общие показатели бизнеса. Пусть там сотрудники хоть в лепешку расшибутся. Нет результата — нет и премии.
Как разрешить противоречие?
Ира Шашкина научила меня способу мотивации маркетологов, который я потом использовал в «Дарбери» и других компаниях.
Задача маркетолога формулируется из двух показателей: количественного и качественного.
- Количественный показатель — это то, на что маркетолог влияет на 100%. Это прямой результат его работы.
- Качественный показатель — это цель компании. Кроме маркетолога на нее влияют и другие факторы.
В примере из предыдущего пункта количество поступивших обращений — это количественный показатель. Никто, кроме маркетолога, на него не влияет. Конверсия — качественный показатель. Кроме маркетолога на конверсию влияют продавцы, отдел доставки и т. п.
По каждому показателю маркетологу назначаются 3 ступени: «плохо», «хорошо» и «отлично». Каждой ступени назначается оплата. Итоговая зарплата за месяц — сумма обеих частей.
Чтобы было понятней, расскажу, как схема работала в «Дарбери». У меня в команде работал маркетолог Дима. Он отвечал за контекстную рекламу. Количественный показатель его труда — число регистраций, которые «Дарбери» получил из контекстной рекламы. Если Дима будет пахать, добавлять новые количевые фразы и экспериментировать с текстами объявлений, то он получит больше посетителей и больше регистраций.
Качественный показатель — ROI контекстной рекламы. Мне как руководителю было важно получать платящих клиентов. Но помимо Димы на ROI влиял, например, отдел продаж. Если они проводили плохие акции, никто ничего не покупал.
Табличка с мотивацией Димы выглядела так (цифры из головы, потому что не помню настоящие):
Задача
|
Новые регистрации
количественный показатель |
ROI контекстной рекламы
качественный
(100% — реклама окупилась) |
Плохо |
80 000 |
80% |
Хорошо |
100 000 |
100% |
Отлично |
150 000 |
120% |
|
|
|
Зарплата
|
|
|
Плохо |
15 000 рублей |
15 000 рублей |
Хорошо |
35 000 |
35 000 |
Отлично |
45 000 |
45 000 |
Целевые показатели пересчитывались каждый месяц:
- Показатель «хорошо» — средний показатель за последние 3 месяца.
- «Плохо» — 80% от среднего показателя.
- «Отлично» — отдельная история. Эта планка должна быть условно недостижима. Каждый месяц я садился и думал: «Ну вот столько ты точно не сможешь сделать!»

Алексей пересчитывает показатели. Из личного архива
Парадокс в том, что месяц за месяцом ребята в моей команде пробивали планку «Отлично». Они работали по ночам, выходили в выходные, забывали про болезни и отпуски. Без какого-либо вмешательства с моей стороны. Не знаю, была то жадность, здоровая конкуренция или все вместе, но машинка работала.
Обратите внимание, что Диме было невыгодно обманывать систему и нанимать студентов, чтобы те создавали в системе пустые регистрации. Если он выполнит «Отлично» по одному показателю и спустится в «Плохо» по другому, он в результате получит меньше денег, чем получил бы, оставшись в «Хорошо» по обоим.
Еще одна важная деталь такой системы мотивации — она прозрачная и справедливая для обеих сторон. Показатели эффективности должны быть максимально простыми. Иначе маркетолог почуствует, что вы пытаетесь его надурить. И начнет пытаться надурить вас. А маркетолог, на секундочку, это тот, кто придумал продавать товар не за 100 рублей, а за 99.
Они работали по ночам, выходили в выходные, забывали про болезни и отпуски. Без какого-либо вмешательства с моей стороны
|
 |
|
Еще по теме |
|
 |
|
|
|
|