Muchos programadores creen que el reto tecnológico de un proyecto o una empresa está directamente relacionado con lo innovador que sea su modelo de negocio o la cantidad de tecnología que sea necesaria construir para probarlo. Yo no estoy de acuerdo.
 
Una compañía será más o menos innovadora dependiendo de la iniciativa y motivación de sus trabajadores para ir más allá de lo que se espera de ellos. Y del compromiso de sus responsables por promover y apoyar esa innovación, por supuesto. Da igual que se dediquen a construir cohetes espaciales o a cocinar tacos y burritos.



 

Desde hace un par de semanas, hemos empezado a cobrar directamente en Runnics, en vez de simplemente redirigir el tráfico a las tiendas para que cierren la transacción.
 
Ha sido un cambio sutil, apenas perceptible para nuestros usuarios, pero trascendental para intentar convertirnos en una compañía rentable. Aunque eso nos convierta en "una simple tienda".
 
Eso fue lo que me trasmitieron algunos de nuestros inversores cuando les comuniqué lo que íbamos a hacer. Que iba a transformar una compañía eminentemente técnica en un ecommerce -con toda la carga de atención al cliente y demás tareas mundanas que eso implicaba- y me preguntaron si eso era lo que realmente quería hacer en la vida.
 
Tendría que vivir varias vidas para poder hacer todo lo que quiero, pero, hoy por hoy, lo que quiero es tener una compañía rentable. Y, con los recursos de los que dispongo –y sin una tracción que justifique por sí sola una segunda ronda-, transformar Runnics en un marketplace es lo mejor que se me ha ocurrido.
 
Apenas tenemos 15 días de métricas. Aún estamos analizando si todo esto tiene sentido, pero los datos son prometedores. Antes, el 20% del tráfico que recibíamos acababa visitando alguna de las tiendas con las que colaboramos, pero sólo el 1,4% acababa comprando algo. Ahora, en las pocas zapatillas donde hemos empezado a cobrar directamente, hemos reducido el clic a compra al 7-8%. Sin embargo, la conversión post-click ha aumentado hasta el 9%.
 
No sé si este camino nos llevará a ser sólo una simple tienda, pero sí sé dónde nos estaban llevando los números de nuestro actual modelo de negocio: directamente al cierre.
 
Tampoco sé si seré capaz de conseguir que una simple tienda sea una compañía capaz de atraer programadores de primer nivel, pero sí sé que una compañía quebrada no podrá pagar ninguno.
 
Y, por mucho que se diga que en una startup lo más importante es cultivar una cultura innovadora, si algo he aprendido a lo largo de mi carrera es que no hay cultura corporativa que sobreviva a la presión y frustración de un mes tras otro de pérdidas.
 
Debo de ser un tipo raro, pero yo encuentro retos técnicos en casi cualquier cosa. Hasta en una simple tienda. Desde crear un sistema de atribución de ventas por canales que nos dé inteligencia de negocio, hasta automatizar todos los procesos manuales para intentar gestionarlos con el menor número posible de personas. Y cada uno de esos desarrollos podría convertirse en un producto independiente. ¿Por qué no?
 
Debo de ser un tipo raro, pero al menos no soy el único. En 2006, Amazon –una simple tienda de libros- lanzó S3 y EC2, sus productos de cloud computing, basados en la tecnología que sus técnicos habían desarrollado para sí mismos. Cuando los directivos de la compañía preguntaron al CEO, Jeff Bezos, por qué demonios iban a comercializar algo que no tenía nada que ver con su línea de negocio principal, él contestó: ¿Por qué no?. El resto es historia.
 
Si no encuentras retos –tecnológicos o no- en tu trabajo, antes de echarle la culpa al producto o al proyecto en el que estés involucrado, pregúntate si el problema no está en tu compañía… o en ti mismo. Innovar significa ir más allá de lo establecido, el vehículo en el que lo hagas es lo de menos.

 

 

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(Ilustración original cortesía del dibujolari Hugo Tobio)

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